葛浩俊，杭州福斯達深冷裝備股份有限公司總裁，浙江省“萬人計劃”科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，杭州“西湖明珠工程”特殊支持人才，臨平區(qū)政協(xié)委員。畢業(yè)于浙江工業(yè)大學化工機械和國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)，在2009年接任福斯達公司總裁后，制定了三個“五年”規(guī)劃，引入卓越績效管理模式，確立了“浙企風格，精益制造”的品牌定位，福斯達先后獲得了杭州市政府質(zhì)量獎、國家專精特新“小巨人”企業(yè)、國內(nèi)首臺（套）稱號等一系列榮譽，2023年在上海證券交易所主板上市。先后榮獲浙江省“萬人計劃”科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才、杭州市“西湖明珠工程”特殊支持人才、CAA科技進步獎等，并擔任杭州市青年企業(yè)家協(xié)會副會長、建德市楊村橋鎮(zhèn)嶺源村名譽村長等職務(wù)。

傳承，是家庭、企業(yè)、民族、國家乃至文明得以延續(xù)并發(fā)展的基石，同時也是全球范圍內(nèi)的一大挑戰(zhàn)。它不僅是前輩智慧與經(jīng)驗傳遞的考驗，更是對接班人能否成功繼承和創(chuàng)新的關(guān)鍵試煉。

葛浩俊的故事便是這一挑戰(zhàn)的生動寫照。自接手福斯達以來，他不僅秉承了老一輩浙商的務(wù)實精神，還融入了現(xiàn)代管理理念、國際視野和進取心，為這家家族企業(yè)注入了新的活力。葛浩俊引入了卓越績效管理模式，確立了“精益制造”的品牌理念，推動了一系列內(nèi)部改革，大幅提升了企業(yè)的管理和技術(shù)水平，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。這些舉措不僅鞏固了福斯達在國內(nèi)市場的地位，還促成了與國際巨頭林德公司的合作，開啟了通向全球市場的大門。

在技術(shù)創(chuàng)新方面，葛浩俊展示了新一代企業(yè)家的遠見卓識。他與高校及科研機構(gòu)緊密合作，開發(fā)了一系列具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)成果。例如，《園區(qū)安全風險評估與智慧管控系統(tǒng)》項目顯著提高了工業(yè)安全管理的水平；而《芯片專用超高純制氮成套裝置》則解決了半導(dǎo)體制造中的關(guān)鍵難題，并榮獲了包括CAA科技進步獎和浙江省科技進步三等獎在內(nèi)的多項榮譽。這證明了福斯達不僅在管理上追求卓越，在技術(shù)研發(fā)上也走在行業(yè)的前沿。

為了確保公司的可持續(xù)發(fā)展，葛浩俊引入了企業(yè)戰(zhàn)略管理，確立了福斯達的使命、愿景、目標和核心價值觀，制定了三個“五年”規(guī)劃，明確了各階段的發(fā)展目標和路徑。“小企業(yè)有大夢想”，在他的帶領(lǐng)下，福斯達實現(xiàn)了銷售額和利潤的穩(wěn)步增長，贏得了杭州市政府質(zhì)量獎、國家專精特新“小巨人”企業(yè)、國內(nèi)首臺（套）稱號等多項榮譽。

2023年，公司在上海證券交易所主板的成功上市，標志著福斯達邁入了一個全新的發(fā)展階段。

通過15年的不懈努力，葛浩俊將一家不足百人的地方小企業(yè)發(fā)展成為千人規(guī)模的行業(yè)翹楚。他的故事體現(xiàn)了中國民營企業(yè)傳承與發(fā)展的一個縮影：既保留了老一輩的務(wù)實和創(chuàng)新精神，又展現(xiàn)了改革開放后成長起來的新一代企業(yè)家的現(xiàn)代管理理念和國際視野。

70年代出生的葛浩俊，如那個時代所有孩子一樣，由于信息相對閉塞，在大學之前并沒有做明確的規(guī)劃。高考時，在父親葛水福的建議下，他選擇了化工機械專業(yè)，因為這個專業(yè)與福斯達的業(yè)務(wù)相配。

然而，在大學學習期間，葛浩俊逐漸萌生了轉(zhuǎn)專業(yè)的想法。一方面經(jīng)貿(mào)類專業(yè)更符合他的興趣，另一方面他認為從化工機械到經(jīng)貿(mào)類的跨越將是一種截然不同而有意義的體驗。于是，他轉(zhuǎn)向了國際貿(mào)易專業(yè)。而這一選擇可說是他后來帶領(lǐng)家族企業(yè)拓展國際市場的萌芽。

出于專業(yè)背景，葛浩俊自然而然萌生了出國深造的想法。國際貿(mào)易專業(yè)學制為5年，大四時他參加了托福考試，為留學做準備。然而，面對英國和美國兩個選擇，他意識到托福成績僅適用于申請英國的研究生課程，而若想赴美則還需準備GRE或GMAT?？紤]到這一實際情況，葛浩俊決定先步入職場，在實踐中積累經(jīng)驗并繼續(xù)思考未來的留學計劃。

“盡管托福成績?nèi)陜?nèi)有效，但一旦投身工作后，我便逐漸放棄了出國留學的念頭，轉(zhuǎn)而在實際工作中學習和積累了寶貴的經(jīng)驗。”葛浩俊回憶道。

2001年，葛浩俊大學畢業(yè)后，并未立即加入家族企業(yè)福斯達，而是選擇了一條更為廣闊的職場道路——他加入了浙江中大集團股份有限公司。作為浙江省重點上市的外貿(mào)公司，同時也是國家外經(jīng)貿(mào)部（現(xiàn)商務(wù)部）推薦的首家上市公司，浙江中大為葛浩俊提供了一個學習和實踐國際貿(mào)易的理想平臺。

葛浩俊就在這家公司踏踏實實積累起來，從助理到主管再到經(jīng)理，一步一個腳印，一做就是七八年，他對國際業(yè)務(wù)的認知在此過程中逐漸建立并夯實，大學時期對國際貿(mào)易的興趣也在實踐中得到了充分的發(fā)展和壯大。

2006年，一則消息在工業(yè)氣體行業(yè)內(nèi)掀起了波瀾：德國林德公司——全球最大的工業(yè)氣體集團——有意在中國尋找合作伙伴，共同制造小型制氧機和小型空分設(shè)備，以降低生產(chǎn)成本。這一消息不僅吸引了眾多國內(nèi)企業(yè)的目光，也點燃了葛浩俊心中的雄心壯志。

2007年，葛浩俊正式加入福斯達，擔任海外部經(jīng)理，負責林德公司的合作項目。面對這個千載難逢的機會，福斯達全體員工全力以赴，整個團隊都投入到緊張的準備工作中。

當時，福斯達面臨著強大的競爭對手——國內(nèi)另外3家領(lǐng)先的工業(yè)氣體企業(yè)。相比之下，福斯達僅是一個員工不足100人的小公司。然而，正是這家看似不起眼的小公司最終贏得了林德公司的青睞。

林德公司對合作供應(yīng)商的要求極為嚴格，不僅要求有總包工程的經(jīng)驗，還會派人實地考察流程，并確保供應(yīng)商的管理、質(zhì)保體系和焊工水平符合其高標準。福斯達憑借真誠、專業(yè)和技術(shù)脫穎而出。

考察過程中，林德公司抽查了福斯達的兩名焊工進行現(xiàn)場測試，跟隨考察的質(zhì)保公司通過拍片、評片來評估焊工水平。葛水?；貞浾f：“雖然當時我們規(guī)模很小，只有12名焊工，但平時注重培訓，我們的焊工水平很高。林德抽檢后認為我們的焊工水平是4家競選企業(yè)中最好的。”

另一個讓福斯達加分的關(guān)鍵細節(jié)是，葛浩俊為考察人員準備了全套英文介紹材料，這是其他競爭者所沒有的。此外，他的英語水平和國際貿(mào)易經(jīng)驗使他能直接與林德公司溝通，大大提高了效率。

葛浩俊總結(jié)道：“打動林德公司的不僅是管理層的理念和技術(shù)實力，還有我們團隊從上到下的精干和高效。”

成為林德公司的合格供應(yīng)商，標志著福斯達發(fā)展史上的一個重要里程碑，開啟了海外業(yè)務(wù)的騰飛之路。“你們能夠成為國際龍頭林德的合格供應(yīng)商，做我們的工程肯定沒問題。”在之后的項目承接中，葛水福經(jīng)常能夠聽到這句話。與林德的合作，成為了福斯達后續(xù)項目承接中的有力背書。

以此為契機，福斯達逐漸與更多全球領(lǐng)先企業(yè)建立了合作關(guān)系，如美國空氣化工、美國普萊克斯、意大利達涅利、法國德西尼布等。

與這些國際巨頭的合作，不僅提升了福斯達的技術(shù)水平和管理水平，還促進了企業(yè)文化的發(fā)展。正如葛浩俊所說：“向先進學習”一直是福斯達秉承的文化理念。

在時代浪潮中，企業(yè)傳承始終是一道關(guān)鍵命題。2009年，葛浩俊就任福斯達總裁，從父親葛水福手中接過領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前行的“接力棒”，開始了新老兩代企業(yè)家之間的交接。這一過程不僅是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，更是理念和管理方式的一次深刻碰撞。

然而，新老傳承并非一帆風順，觀念差異的挑戰(zhàn)如影隨形。葛浩俊坦言：“我認為所有的傳承，不管是父與子的傳承也好，或者是職業(yè)經(jīng)理人傳承也好，多多少少都會有觀念上的差異。因為第一代和第二代的成長的歷程不一樣，時代發(fā)展也不一樣，看企業(yè)的維度也不一樣，勢必會產(chǎn)生很多的分歧，或者是有很多的不一樣的理解。”

無須諱言，任何傳承都不可避免地會遇到觀念上的挑戰(zhàn)。“不管是父與子的傳承，還是職業(yè)經(jīng)理人的更迭，多多少少都會存在觀念上的差異。第一代和第二代的成長歷程不一樣，時代發(fā)展也不一樣，看企業(yè)的維度也不一樣。”葛浩俊坦言：“第一代企業(yè)家通常對行業(yè)的了解更深刻，決策迅速且務(wù)實；而新一代則傾向于更加深入地思考問題，行動相對謹慎會慢一些。在機會眾多時，行動遲緩可能會讓競爭對手搶占先機。然而，在充分競爭的市場環(huán)境中，快速行動并不總能帶來預(yù)期的效益。如果未經(jīng)深思熟慮就匆忙行動，可能會忽略一些關(guān)鍵因素，最終影響決策的質(zhì)量和效果。在這種情況下，更加理性和周全的考慮顯得尤為重要。”

這種觀念差異不可避免帶來一些公司經(jīng)營管理方面的分歧。好在這些分歧都在父親葛水福的包容和支持以及葛浩俊的理性和堅持下，消弭于無形。比如，2015年，經(jīng)濟形勢下行，福斯達已有一定規(guī)模，管理的重要性凸顯，“苦練內(nèi)功”成為必然選擇。葛浩俊開始帶領(lǐng)公司探索精益管理之路，規(guī)范公司經(jīng)營、銷售、技術(shù)、項目管理。葛浩俊談起當時的分歧說：“各種會議、各種活動，各種評比，對于一個很務(wù)實的父親來講，認為‘天天搞虛頭巴腦的東西’。意見歸有意見，一年半以后，看到產(chǎn)生很多正向的效果后，父親說‘這個還不錯’。”

相比管理思路的分歧，戰(zhàn)略方向上的不同意見更具挑戰(zhàn)性。葛浩俊回憶起公司曾經(jīng)涉足的一塊沖車泵業(yè)務(wù)時說道，接手后他很快意識到這項業(yè)務(wù)偏離了公司的核心戰(zhàn)略。沖車泵屬于機械部件，而福斯達的戰(zhàn)略重心在于成套設(shè)備和核心裝備制造。

“當時，父親對這塊業(yè)務(wù)感情深厚，不愿意放棄。”葛浩俊說，“但我堅信，要實現(xiàn)公司的長遠目標，必須做出取舍，集中資源于符合主基調(diào)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”

盡管這一決定讓父親感到難以割舍，但在葛浩俊的堅持下，最終還是將沖車泵業(yè)務(wù)剝離出去。“如今回頭看，父親也承認這個決策是正確的。” 葛浩俊感慨，“然而在當年，做出這樣艱難的選擇實屬不易。但正是這些艱難的選擇，幫助公司在競爭激烈的市場中保持了清晰的戰(zhàn)略定位。”

經(jīng)營企業(yè)不可能一帆風順，葛浩俊與他帶領(lǐng)的福斯達也不例外。

2005年前后，福斯達簽署了其首個重要的海外訂單——向伊拉克巴斯拉的一個鋼廠提供一套3000標方制氧機的空分設(shè)備，合同金額高達數(shù)千萬美元。當時薩達姆政權(quán)已被推翻，福斯達的客戶判斷當?shù)匦枰笠?guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)，因此在當?shù)赝顿Y建廠，并向福斯達訂購了這套設(shè)備。然而，隨后地緣政治形勢急劇惡化，導(dǎo)致客戶拖延提貨。

對于當時年營業(yè)額僅數(shù)千萬元的福斯達而言，這筆無法回款的大額訂單帶來了巨大的財務(wù)壓力。公司不僅面臨資金周轉(zhuǎn)困難，還必須承擔設(shè)備在港口滯留所產(chǎn)生的額外費用。幸運的是，在設(shè)備滯留港口6個月后，客戶最終提貨，并支付了相應(yīng)的滯港費用。這次經(jīng)歷雖然充滿挑戰(zhàn)，但也為福斯達積累了寶貴的國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

2015年前后，葛浩俊帶領(lǐng)福斯達遭遇了又一次生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。自2007年起，中國LNG行業(yè)蓬勃發(fā)展，作為國內(nèi)最早涉足小型液化天然氣裝置的企業(yè)之一，福斯達的液化天然氣業(yè)務(wù)也隨之進入高速發(fā)展期。然而，天有不測風云。2012年，“鄂爾多斯金融危機”爆發(fā)，以“全民放貸”著稱的鄂爾多斯因房地產(chǎn)泡沫破滅引發(fā)嚴重金融危機，導(dǎo)致當?shù)丶爸苓吺∈写罅科髽I(yè)資金鏈斷裂，其影響一直延續(xù)到2015年。當時，福斯達在鄂爾多斯附近有9到10個項目，其中6到7個因客戶資金鏈斷裂而陷入停滯。公司面臨兩難境地：如果停工，這些項目將成為半吊子工程，前期投入將付諸東流，后續(xù)處理也極為棘手；如果繼續(xù)推進，在客戶無力付款的情況下，只能由福斯達墊資進行。盡管資金壓力巨大，福斯達最終決定墊資推進項目。

這場資金緊張危機持續(xù)了數(shù)年，直到2019年才隨著客戶應(yīng)收賬款逐步減少和福斯達業(yè)務(wù)擴大而完全化解。

當被問及如何走過困境時，葛浩俊將其歸結(jié)為信心和魄力：“我從父親身上學到了保持良好心態(tài)的重要性。無論面對何種挑戰(zhàn)，他總是保持著樂觀的態(tài)度，這種心態(tài)和信心至關(guān)重要。當時，我對行業(yè)發(fā)展、企業(yè)前景和團隊都充滿信心。不僅要有堅定的信心，還要有做出關(guān)鍵決策的魄力，并且以更長遠的視野看待這些問題。盡管那幾年非常困難，但最終隨著企業(yè)逐步回款，這些項目的綜合收益明顯優(yōu)于中途放棄的情況，這也證明了堅持和長遠規(guī)劃的價值。”

2015年，葛浩俊帶領(lǐng)公司導(dǎo)入卓越績效管理模式，通過該模式整合內(nèi)部各項管理體系，探索精益管理之路，確立了“浙企風格，精益制造”的品牌定位。

這一系列改革幫助福斯達加速前行，取得了顯著的成績：2016年，獲得余杭區(qū)政府質(zhì)量獎；2021年，獲得浙江省首臺套重大裝備稱號；2022年，被評為浙江省專精特新中小企業(yè)，并榮獲浙江省科學技術(shù)進步獎；2023年，榮獲杭州市政府質(zhì)量獎；2024年，獲評國家專精特新“小巨人”企業(yè)、國內(nèi)首臺（套）稱號。

值得一提的是，2023年，福斯達正式登陸上海證券交易所主板，借力資本市場，邁入高速發(fā)展新征程；從1984年成立至這一刻，深耕了整整40年，團隊也達到千人規(guī)模，廣泛服務(wù)于天然氣、石化、冶金、化工、電子、核電、醫(yī)療、造紙、食品、航空航天、新能源等行業(yè)的600多家客戶，其中包括：德國林德、美國空氣化工、美國普萊克斯、荷蘭殼牌、法國德西尼布、英國派特法、意大利達涅利、德國梅塞爾、韓國三星、日本東洋以及國內(nèi)中石油、中石化、中海油、國家核電等行業(yè)巨頭。據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，福斯達在空分領(lǐng)域已躍居國內(nèi)第二，在海關(guān)出口統(tǒng)計中更是行業(yè)第一。

葛浩俊堅信團隊的力量：“我一直不太主張企業(yè)在達到一定規(guī)模后繼續(xù)依賴‘強管理者’模式，一把手過于強勢會導(dǎo)致大樹下面不長草。雖然這種模式可能適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小公司，但對于成熟企業(yè)來說，團隊經(jīng)營才是關(guān)鍵，不能僅僅依賴于一個人或少數(shù)幾個人。”

展望未來，葛浩俊認為，如果說此前工業(yè)氣體和氣體設(shè)備行業(yè)的外資稱王是1.0時代，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)為主就是2.0時代，那么行業(yè)將很快進入2.5時代，優(yōu)勝劣汰將成為常態(tài)。

2024年，恰逢公司創(chuàng)業(yè)四十周年，也是“邁向國際化企業(yè)之征程”的元年，他有信心帶領(lǐng)福斯達經(jīng)歷接下來的市場淬煉。他對公司經(jīng)營的愿景不僅限于盈利等經(jīng)營層面：“企業(yè)一定是以盈利為目標的，但盈利之后要考慮企業(yè)能為社會及相關(guān)方——股東、員工、客戶、供應(yīng)商、所屬社區(qū)——做些什么。你給予社會和相關(guān)方越多，內(nèi)心的幸福和愉悅感也會更多一些。”

葛浩俊對人生有著自己的思考：“人生是比較短暫的。與一群人共同努力，無論是對國家、行業(yè)還是企業(yè)，在有限的時間里做一些事情，當我們在60歲回首往事時，會感到這些努力是非常值得的。”他特別喜歡一句話——“朝著標桿跑”，“人需要保持一種積極進取的精神，并且要有明確的目標感、使命感和方向感。無論是在工作還是生活中，這種精神都能指引我們不斷前進，讓我們的努力更有意義。”